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案例库(案例提示)
发布人: 和记娱h88 来源: 和记娱乐官方网登录注册 发布时间: 2021-01-11 10:38


  案例库(案例提示)_建筑/土木_工程科技_专业资料。案例库(案例提示) 第一章: 案例 1.UPS 公司最快捷的运送 分析提示:可以运用科学管理理论分析。 第二章: 案例 2.松下崛起的秘密 分析提示: 可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。 可以

  案例库(案例提示) 第一章: 案例 1.UPS 公司最快捷的运送 分析提示:可以运用科学管理理论分析。 第二章: 案例 2.松下崛起的秘密 分析提示: 可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。 可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“室”的作用。 案例 3.飞跃自行车厂的困境 分析提示: 外部的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定,它制约着一个企业可以做什 么、不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被,显然是政策对组织的。 张厂长可以提出各种转产的目标和方案,但是,目标和方案必须考虑的因素的制约,比 如如果提出转产太阳能自行车,恐怕就不是一个合理的目标。因为从外部的技术条件来说, 近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售,是不大可能的。 当张厂长在外部变化前,想通过自身的变化来摆脱困境时,显然又遇到了来自内部 因素的制约:(1)人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几 年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条 件,另外,目前助动自行车的技术条件还不成熟。(2)资金资源。当发现一位拥有电动自 行车专利技术的人才,张厂长很想该工程师加盟飞跃厂,但该工程师开出的条件过高,使得 张厂长犹豫不决。(3)张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的,但更主要 的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为,如果工程师 的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于,对于平均年薪只有 2 万元的全厂职工能够接受这样的条件吗?职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一 个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发出另外的一个问题 是,组织内的任何一项措施,哪怕是技术变革,其面临的最大阻力有时候并不是技术性, 更多的可能是来自文化的阻力,因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机 制。 当有家大公司提出兼并方案时,张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内 部因素,52 岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排,还有那些跟随他几十年 的副职们将面临怎样的命运呢?这里,我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。 可见,对于张厂长来说,当他在上述方案中做出决策的时候,内部人员的因素是要特别 予以考虑的。 第三章: 案例 4.科宁公司的经营计划 分析提示: 战略计划是确定组织在未来一段时间内的战略构想和总的发展目标的规划,具有长期 性、全局性和指导性的特点,而战术计划则是战略计划的具体化,具有具体性、详尽性、可 操作性的特点。 1 长期计划组织在未来较长时期的目标以及为实现目标所采取的措施和步骤。短期计 划通常是年度计划,或者所涉及的时间跨度较短。中期计划是介于两者之间的。注意:在分 析时,不要太拘泥于时间期限。 案例 5.某齿轮厂扭亏为盈 分析提示: 可以运用目标管理的理论和方法来分析。 第四章: 案例 6.王业震的管理之道 分析提示一: 1、(1)新港厂内部管理体制设置两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系 统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授,逐级下达指令,实行分级管理。在职能系 统内,职能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导, 然而直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然,这种组织结构属于直线 职能制。一般来说,直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用,同时又保 持了集中统一的指挥。但在实际工作中,要避免过多强调直线指挥,而对参谋职权注意不够 的倾向。(2)管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级,是一个组织 纵向的等级数。 新港厂在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授,逐级下达指令, 实行分级管理。其等级数为 4。(3)管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员 的数目,在新港厂,归厂长王业震本人直接领导的人,包括 4 位副厂长、2 位顾问以及计划 经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各 1 人,因此,王业震的管理幅度为 9 人。 2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员,这里涉及到管理主体的阶层性。不同 层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂,车间主任显然属于中 层管理者,他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标,在部门和专业范 围内调配资源,并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员顶班上岗,工人身 上有多少油,自己身上也有多少油的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真 正发挥自身的管理职责。 3、设立厂长信箱了解职工的意见和,从沟通的渠道来看属于正式沟通,从沟通的 方向来看属于上行沟通,从沟通的媒介来看属于书面沟通,以书面的方式提比口头的方 式来看,来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点 (1)制的沟通渠道。比如,专设 3 个厂长信箱,随时了解职工的意见和。 通过这样的渠道下级可以越级投诉。再比如厂长、科长、车间主任以上的干部都被每天 要深入现场察看,这样,上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的。再比如,全厂必 须召开的 15 个例会,时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来,全厂性工作会议统一 由厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道,也可以是平行沟通的渠道 (2)健全的沟通网络。从上述分析可看出,新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟 通到非正式沟通,从上下沟通到平行沟通,了组织内信息沟通的通畅,使各项工作和活 动能够有序地展开。 4、日常工作中,下级通常只接受其直接上级的指令,上级不可以越级指挥,但可以越 级调查;下级也不越级请示,但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。新港厂的这 些体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。 5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用,不能只依靠个人威信、关系和经验来管 理,而要重视发挥领导班

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